与员工保持联系可以提高绩效，但前提是采取正确的方法

当国会大厦汽车集团（Capitol Auto Group）在2012年转移经销店时，新的商店意味着新的关注点：员工敬业度。

员工排名第一，客户排名第二。

Capitol Auto Group的所有者Scott Casebeer说：“我们每天，每周和每月与员工互动的方式真正改变了我们的业务模式。CapitolAuto Group在俄勒冈州塞勒姆拥有三个屋顶，俄勒冈州达拉斯市的汽车商店。这三家特许经营的新汽车商店均入选“年度最佳经销商”名单。

专家说，大多数工作场所都在努力提高员工敬业度，但只有少数人能做到这一点。他们补充说，以正确的方式优先考虑敬业度可以改善员工的绩效并提高经销商的底线。

最佳公司集团总裁彼得·伯克（Peter Burke）说，在“最佳公司集团员工调查”的“参与度”部分中，来自“最佳工作公司100强”的平均98％的员工给出了积极的回答。

他说，在全球最佳公司管理的大约60个基于行业的计划中，员工敬业度是美国汽车经销计划中最高的。

清单上的经销店比其他行业提供更多或更好的特权。其中包括新员工推荐奖金，退休计划比赛，至少支付一半的受抚养者医疗保健，在工作第60天之前可获得医疗保健，更多的家庭伴侣福利，带薪休假，远程办公政策和灵活的工作时间，伯克说。

啤酒：转向招待

定义

敬业度应继续是经销商的首要任务，但第一步是弄清楚敬业度真正意味着什么。Evolve Performance Group首席执行官Jeff Tobaben说，敬业精神反映出员工对工作场所的情感依恋。

Evolve Performance Group专门研究行为经济学，以研究工作场所内的关系并制定提高绩效和敬业度的策略。

许多经销商进行员工满意度调查。但是仅仅靠调查还不足以提高参与度。

托巴本说，在经销商确定需要改进的常见问题之后，他们应该对此采取行动。他说，经销商通常在调查后没有进行足够的教育，也没有内置足够的问责制，以至于对组织来说是不值得的。

他建议，在每次调查之后，管理人员应与员工共享结果，提出行动计划并在该计划上取得进展。

托巴本说，例如，如果员工说消费者经常在回扣之前就知道回扣，经理们可能会想出一个计划，安排在每个月的第一天开会，以讨论传入和传出的激励措施。计划实施后，参与度得分可能会提高。

参与是关于消除障碍。如果我们围绕资源进行了交流，而我对销售团队又做得更好，那将使我的工作更加轻松。经理方面是，如果我要帮助消除障碍，我需要一些回报，那么调整就需要改善业务，托巴本说。

Evolve可以将其员工敬业度调查数据专门链接到财务绩效。托巴本说，进步比起最初的分数更重要。如果经销店有所改善，那么每辆车的价值将达到一定数量。

托巴本：对工作的情感依恋

实现

例如，当Evolve与Tobaben拒绝确定的一个汽车品牌合作时，该品牌的经销商服务部门将每个维修订单的毛利润提高了34美元。Tobaben说，对于每月写1,000张维修订单的经销店来说，由于敬业度提高，平均每年经销店可增加约408,000美元的毛利。

自关注合作以来，国会大厦汽车集团也取得了可衡量的业务改进。首席运营官鲍勃·迈尔斯（Bob Myers）表示，自经销商集团实行敬业度驱动的文化以来，收入几乎翻了一番。他说：“我们以前在一个好的地方，所以大部分是由于我们创造的这种文化。”

国会大厦开始与Master Connection Associates合作，后者为酒店业的公司（如Ritz Carlton）提供员工敬业度方面的培训。Casebeer说：“我们聘请了Master Connection Associates，将我们的业务实践从汽车经销商转变为酒店业的更多业务。”

反映一些高端酒店的情况，国会大厦经销店每天举行10-15分钟的会议，讨论其运营价值以及生日，周年纪念日或其他特别新闻。

迈尔斯说：“它确实帮助建立了这种客户服务文化，从而极大地改善了我们彼此相处的方式。”

该小组还设置了现场练习场，喷泉和长达一英里的步行和自行车道，它们与城市的主要自行车道之一联系在一起。经销商小组开始每天提供煎饼早餐，以吸引顾客和员工。Casebeer说：“这不是汽车经销商的心态。”

迈尔斯：新文化增加收入

评估

根据调查，Evolve将员工分为四类，其中生产力最高的员工属于前两类：

充分参与。员工在情感上和心理上都对公司有依恋。他们来得早，熬夜，常常不吃午餐。托巴本说，他们是第一个自愿参加的人，并且“跑得比公司中其他所有人都要快”。

订婚了员工合理地依附于企业。他说，他们“很像”，但不喜欢这项业务。

没有订婚。大多数员工没有工作。他们对公司无动于衷，尤其是直接经理。托巴本说，他们有生产力，但是管理者不能指望他们付出额外的努力。

主动脱离。员工反对他们工作的公司。他们经常抱怨经理。Evolve称这些员工为“ CAVE居民”，因为他们“始终反对一切”。

当员工辞职或对工作场所不满意时，通常是由于他们的直接主管。托巴本说：“人们加入公司，往往会离开经理人。”不管商店有多大，“如果我不能与必须每天与之打交道的那个人打交道，我都会离开。”我们在几乎与我们合作的每个组织中都看到了这一点。

人力资源部副总裁Sherry Miller表示，在达拉斯的Park Place经销商处，只要有员工在排队晋升，他们就会经历“考核”。“我们找出差距在哪里。如果差距太大，它们“不会前进”。

所有员工在Park Place工作时都经过文化评估，该评估指出了员工的能力。例如，“他们”将是一个非常出色的销售员，但他们没有将来要成为经理所需要的东西。

公园广场（Park Place）对管理人员的选择非常严格，它为10屋顶经销商集团带来了回报。米勒说，管理人员的流动率不到1％。

Park Place强调员工敬业度至少有15年。该组织与盖洛普（Gallup）合作已有十多年了，而Evolve是由一组盖洛普（Gallup）前雇员于2007年成立的。

目标设定

当Miller于2003年在Park Place开业时，她的目标之一就是在当地的“最佳工作场所”名单上看到该经销集团。因此，她开始向申请荣誉的过程学习。

她在申请过程中看到的调查通常导致一个共同的主题。例如，员工往往希望保持一致的沟通。

她说：“您的商店相距55、60英里。”“如何让每个人都向同一个鼓手前进？人们想如何交流？通过电子邮件吗？是通过短信吗？他们是否希望首席执行官每个月在会议上站起来？”

通过参与度调查，米勒了解到员工想知道其他商店的情况。

该小组开发了新闻通讯和一个内部人力资源网站，其中包含所有商店的新闻和功能。

员工必须登录人力资源页面才能获取薪水，因此米勒知道更新是可以访问的并且经常查看。

由于采取了这样的实际措施，营业额大大提高了。在2003年Miller创立之初，总营业额为47％。现在下降到18％。根据美国汽车经销商协会《 2016年经销商劳动力研究》，2015年经销商总员工流动率为39.6％。

参与度和经常性的测量对其进行测量已根深蒂固在Park Place的文化中。Miller说，即使经过15年以上，仍然总有需要解决的问题。

她说，确定参与的优先顺序最困难的部分一直是着眼于经销商做对了什么，做错了什么。“让我们继续做我们在做的事情是对的，因为这就是我们的目的。这些高度参与度分数的可持续性确实是我们关注的重点。我们如何维持它们？”米勒说。

可持续发展也是国会大厦商店的主题。2015年，塞勒姆的国会大厦雪佛兰-凯迪拉克在“最佳工作经销商”排名中跌至第47位。以前，它一直位居前15名，在2013年的大型经销商中排名第一。

该集团雪佛兰-凯迪拉克和斯巴鲁商店的总经理亚历克斯·凯斯比尔说：“我们真正关心的是[员工]在工作以外和家人周围的生活。”

国会大厦丰田商店总经理马修·凯斯比尔（Matthew Casebeer）表示，为了证明这一点，高管们开始更多地听取员工的意见。

员工要求提供更多的志愿服务机会，因此在2015年，该小组创建了捐赠日。每个员工都有带薪休假，可以在注册组织中担任志愿者。

新的重点继续得到回报。今年，塞勒姆的Capital Chevrolet-Cadillac再度成为大型经销店类别中的顶级店，这是其第三次获得这一荣誉。