正如乌云笼罩着2008年1月艰难的经济时期一样，比尔·休斯霍尔德（Bill Housholder）出任新职位，担任甘利汽车集团（Ganley Automotive Group）的固定运营总监。俄亥俄州布雷克斯维尔小组当时在克利夫兰地区的经销商处设有23个服务部门。
Housholder曾申请在Ganley一家商店中担任总经理，但后来以新的职位出售了公司创始人Tom Ganley，该职位将负责监督该集团的所有服务，零件和车身修理厂的运营。
Housholder回忆说：“我认为他认为经济正步入衰退，他希望专注于固定业务。”帮助Housholder获得工作的卖点之一是更好地利用Ganley已有的人才和资源。
“我所做的没什么特别的，但它是一家非常分散的公司。每个人都自己做事，我们没有利用我们的规模。通过建立这个职位，我们能够将人们聚集在一起并提高效率。这个职位要做的一件事就是将所有部门和服务经理召集在一起作为一个团队来工作。”
“我们的采购非常分散，因此我们开始一起购买普通物品。简单的事情，例如我们的多点检查表格。Housholder说，每个人都使用不同的形式，有些根本不使用任何形式。
通过提出每个人都同意的表格然后批量购买，他可以将成本降低约40％。他说：“我们没有一次购买几千台，而是购买了约十万台，因此我们能够大幅降低价格。”
比尔·豪斯霍尔德
然后标题：固定运营总监
经销商组：甘利汽车集团
哪里：俄亥俄布雷克斯维尔
生存策略：让所有Ganley服务，零件和车身制造厂经理作为一个团队工作，并充分利用经销商团队的规模
他们对其他纸产品，肥皂，镜子标签和经销商从其他供应商那里购买的其他物品也做了同样的处理。
但是Housholder不满足于仅仅削减成本。他还找到了增加收入的方法。例如，他雇用了一位在该地区知名的外部批发零件代表，将工厂零件出售给独立的修理厂和车身修理厂，而Ganley商店中的大多数零件管理者都没有时间和技能去做。
停止打折如果客户因成本而抱怨或拒绝完成工作，他还停止让服务顾问以折扣价出售。
“顾问打折很多，这几乎成了谈判。我想让顾问们摆脱价格谈判，并拥有公平，有竞争力的每日低价，并坚持这一定价。”
甘利（Ganley）采取的服务价格不一定较低，但与特许经营和独立商店相比具有竞争力。Housholder说，他也没有向客户提供赔钱的诱饵，然后尝试向他们出售其他服务。
“我希望它非常透明。“这是我们的价格”。它具有竞争力，是的，您会发现设施较低，但我们会增加价值。我们洗车，我们有经过工厂培训的技术人员，我们进行多点检查，我们使用工厂零件。客户对此表示满意，他说。
在Housholder到达之前，Ganley的福特商店中的一家商店实行了4.95美元的换油特价服务多年，但他很快就结束了。
“它引进了严格的价格购物客户。人们开车30英里即可获得$ 4.95的换油价。问题是，他们有破旧的旧车，这些旧车配备了用于天线的衣架和固定了保释装置的排气系统。这些客户只是想要最低的价格，而这使他们的普通客户流失了，因为他们不想在某些情况下与那些有点毛骨悚然的人排队等待，” Housholder说。
“我的理念一直是，我希望下一批希望获得价值的客户，而不是追求价格最低的客户，只要其他人提供较低的价格，这些客户就会离开您。有人总能在价格上击败我们。他们无法在价值上击败我们。”
尽管Ganley集团专注于削减成本，但它也增加了培训服务顾问的支出，以执行巡回检查并促进多点检查和菜单定价。此外，培训还试图改善服务顾问的销售技巧，以使他们不会因向客户提供预算庞大的维修清单而疏远客户。
欧蒂兹“我们教过顾问如何在此期间确定销售的优先顺序。我们鼓励技术人员为所需的服务找车，并鼓励顾问出售所需的服务。”“但是当你告诉来换油的客户时，“你的汽车需要价值3,000美元的工作，”您会吓跑他们。
他补充说：“现实是今天并不需要完成所有这些工作。其中一些可能会像拉杆端一样容易脱落；这是安全问题。但是我们需要向客户更详细地解释说，今天确实需要进行这种维修，否则，将带来严重后果。”
他将这些工作与“不是今天”的工作进行了对比，服务顾问可能将其描述为“您需要开始观察的另一项修理，您下次可以访问时可以进行。”
电网定价此外，Ganley服务部门采用网格定价，与诸如安装刹车片和更换灯泡相比，为诸如变速箱维修和电气系统诊断之类的困难工作收取更高的人工费。
他们仍然使用网格定价，而Housholder说它“帮助提高了我们的有效劳动率，对于我们的客户来说，这是一个更公平的定价系统。面对现实吧，如果有人对价格进行直线定价，那么有些东西他们的价格会非常高，但是他们可能并没有为他们必须做的工作收取足够的费用花很多钱在培训技术人员和购买很多设备上。”
在担任服务经理之前，Housholder拜访了其他经销商的服务部门，并邀请其他商店的经理来拜访他。在这两种情况下，局外人通常会注意到内部人员看不见的东西。
“当他们创建我的职位时，它使我能够执行服务经理并非总是有时间要做的事情。我看一个经销商在做什么，也许另一个经销商停止做或忘记做，我们可以分享这些事情。当您是一家只有一名经理的单一商店，并且每个人都在同一四堵墙内工作时，您往往会获得洞察力。他说，我们看不到局外人会遇到的事情。
Housholder曾在Ganley集团内部制定了一项政策，该集团现在在俄亥俄州的经销商处拥有30个服务部门，在匹兹堡附近设有一个服务部门，在南佛罗里达州设有一个服务部门。服务经理定期访问组中的其他服务部门，并且经理每年开会两次或更多次，以分享最佳实践。
Housholder说：“最重要的是，我能够做的就是将这些家伙召集在一起，并使他们重新专注于基础知识。”“通常情况良好时，经销会发胖。他们有额外的支出，他们没有像以前那样关注细节。一旦他们陷入困境，它确实会让您退一步说：“我们需要专注于基础知识。”"
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