创新驱动汽车行业。但是，什么驱动创新？在第22年的《汽车新闻PACE奖计划》中，我一直无时无刻不在问这个问题，独立评委们在研究那些将创新产品和工艺商业化的公司。
公司如何创新只是起点。更重要的是要了解他们为何冒险投资资本和资源。
最好的公司会根据潜在的总利润和与客户的牢固关系来选择未来的产品。创新者可以更快地将客户需求与其自身的技术能力联系起来。
为什么？创新型公司承诺克服技术或过程障碍，即使执行力落后的公司也不会或不会。这些领导者对创新将如何增加其未来利润抱有远见。具有竞争力的是，它们以帮助客户的早期创新为基础，并专注于解决任何当前产品或流程带来的客户困扰。
最好的人会做出艰难而勇敢的选择，有时甚至会淘汰现有的产品线，并用新技术代替它们。
“框外思考”通常用于描述创作过程。但是成功的创新不只是产生创意。商业化需要艰难的选择，技术资源，关注客户的性能需求和出色的执行力。它还需要跨公司的协作和及时交付，并且技术水平越来越高。由于现在许多车辆具有超过1亿行代码，因此成功的新技术需要与多家公司提供的现有系统进行深度集成。
PACE寻找能够改变游戏规则的商业化创新，其中许多之所以出现，是因为供应商认为潜在客户会看到新方法，更好的技术或改良的材料的价值。
很难发现任何供应商创新过程的秘密，但PACE法官已将其简化为简单的三部分公式。第一部分是技术差距使客户无法超出购买者期望的客户。最后是可以解决客户需求的想法或创新。神奇的中间环节是看到创新如何解决客户需求的人，即使它是非常规的。
中间人就是“火炬手”或火炬手，他了解创意的商业潜力。那就是争夺资源，提出业务案例并与客户进行有关创新质量的成人对话的人。助产士可能具有技术或销售能力，或两者兼而有之，但关键是领导的意愿。领导层定义了成功的创新者。
在任何成功的创新中，这些人都通过在好主意和可以产生未来利润的市场之间建立至关重要的联系，从而在开发过程中处于领先地位。
火炬承载者至关重要，因为他们可以预见客户中遇到的技术或性能障碍，这些障碍会限制性能或挫败价值创造。
通过从客户的角度出发思考，这些助手创造了市场驱动的创新观，而不是实验室观。这种差异遍及整个组织，并加快了将创新推向市场的速度。
创建创新文化首先要确定和培养火炬手-人们愿意将自己的职业押注于将潜在客户与内部观念或当前做法的技术转变联系起来。
供应商既需要技术能力，又需要有弹性的灵活客户，但真正的创新者却拥有内部火炬手，他们的愿景是建立联系。
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